Muchos hemos tenido experiencias cuanto menos difíciles con la implantación de ERPs o sistemas de información que cumplen similares funciones. Implantar un ERP supone, entre otras cosas, un cambio en los procedimientos de una compañía y en la forma de hacer las cosas. Y vencer la resistencia al cambio no es tarea fácil.
Por mi experiencia profesional anterior a cursar el IMBA puedo decir, que uno de los sectores donde la implantación de TI es más complicado, debido a la propia naturaleza del sector es uno de los más antiguos de la historia del ser humano: el sector siderometalúrgico.
Dejando de lado las dificiles condiciones para implantar físicamente cualquier sistema de captura de datos (calor, posibles explosiones, polvo, etc.), una de las mayores dificultades viene dada por la propia idiosincracia del sector, al menos en España.
Pongámonos en situación: Profesionales sin apenas formación en IT (en muchos casos apenas saben lo que es un ordenador) pero con una media de más de 25 años de experiencia en su puesto (el cual dominan con asombrosa maestría) se mezclan con técnicos cualificados e ingenieros. Muchos de estos, tienen menos de la mitad de experiencia que los anteriores, y un fuerte deseo por demostrar como sus conocimientos en control de procesos sirven para mejorar productividades, reducir tasas de rechazo por calidad o ahorrar costes. Sus ideas son probablemente buenas, pero ¿y de dónde saco datos? ¿cómo controlo un proceso si no soy capaz de medir sus variables? ¿y si no lo controlo cómo lo gestiono? Es ahí donde comienza su necesidad de implantar un sistema de control en tiempo real y, en muchos casos, un ERP.
Los puntos más importantes a vencer para que estas implantaciones tengan éxito en estos entornos no es muchas veces un reto relacionado con la tecnología, sino más bien con el comportamiento humano. Como antes se ha mencionado, los principales factores para lograr un éxito son el vencimiento de la resistencia al cambio y la adecuada y continua formación.
La resistencia al cambio nace de la comodidad que provoca el trabajo rutinario, de la inseguridad ante una nueva tecnología y del rechazo natural del ser humano a ser controlado, lo cual es visto en muchos casos como una amenaza (si miden mis variables, miden mi desempeño en el puesto y me compararán con mis homólogos). Por ello, es clave, en primer lugar, una implicación a todos niveles, desde la alta dirección, sin cuyo compromiso con la implementación de TI en este entorno nunca llegará a ver la luz, hasta el nivel de planta, pues cada operario, como usuario final, debe conocer las ventajas que esta tecnología tendrá para su rutina laboral. En muchos casos, puede ser incluso conveniente invitar a parte de todos los estratos jerárquicos a participar en distintas fases del proceso de implantación de la tecnología (especialmente divertidas son estas combinaciones en reuniones de brainstorming, en las primeras fases del proyecto de implantación), a fin de aumentar su confianza hacia ella y debido a que normalmente el compromiso con algo en que se ha participado de forma directa es muy superior.
Por último, la formación debe adecuarse al objetivo de la implantación. No debe limitarse a relatar lo maravilloso que va a ser todo una vez implantada la tecnología, sino que debe detallar por qué se implanta, qué se desea conseguir y lo importante que es el rol del usuario final (en campo) para que el proyecto tenga éxito. La formación debe ser siempre que sea posible en campo, en el propio puesto de trabajo, asegurando que se cubre cualquier tipo de duda que pueda surgir y desarrollando junto con el usuario final los distintos estándares procedimentales necesarios para un uso adecuado. A veces, la mejor manera de que una persona ande un camino que le resulta complicado no es decirle por donde debe ir, sino andar juntos ese camino.
Dedicado a mis antiguos compañeros del departamento de procesos y calidad de ArcelorMittal Madrid, por las veces que tuvimos que sufrir con la implementación de nuevas transacciones para el control de procesos y calidad en RIS y los largos tiempos que pasamos telefoneando y haciendo rebosar las cuentas de email de Sistemas.
(Nota para no familiarizados: RIS responde a las iniciales de Realtime Information System, un sistema desarrollado por la propia compañía para la medición de variables de proceso en tiempo real, su registro en una enorme base de datos y la presentación ordenada de los mismos en distintas consultas).
Conocí a muchos, muchos trabajadores de la planta de AVilés. Y, a parte de que algunos de ellos de un mandoble me habrían enviado a Honolulu; y de que más allá que de fútbol, la Esteban, Sálvame y esas cosas, no daban la impresión, no, de poder utilizar cuestiones complejas en el ordenador. No diría tanto como que no sepan qué es un ordenador, porque sí les gustaba internet, pero es verdad que no me dio nunca la impresión de que fueran gente que aceptaran bien los cambios en los procesos de trabajo.
ResponderEliminarUn saludo
Ahora que mencionas Avilés, otro tema que hacía que el tema fuera complejo era que cada planta empezó a customizar el ERP y el sistema de información en tiempo real de acuerdo a sus necesidades. Lo que para algunos era crítico para otros apenas era importante, y al cabo de unos pocos meses, una de las potenciales ventajas del sistema, que era permitir comparar el desempeño de los procesos de cada planta se había diluido. Además, cada uno empezó a establecer sus propios criterios de medida de los parámetros (por ejemplo, unos median el rechazo por calidad en uds, otros lo mediamos en Tm) y al final cualquier benchmaking requería de altas dosis de imaginación. El tema cobró especial relevancia cuando esos parámetros empezaron a servir como herramienta para evaluar a los encargados de dirigir los procesos.
ResponderEliminarHola Miguel Ángel, soy Loreto. Gracias por acordarte de nosotros, tus compañeros de procesos y calidad.
ResponderEliminarTengo que decirte que estoy totalmente de acuerdo contigo sobre la dificultad de implantar ERPs, en nuestro caso RIS. Recuerdo con mayor intensidad los cambios que tuvimos que hacer en el tren de laminación, para la toma de datos de las barras rechazadas por defectos de calidad. Antes de implantar las mejoras en RIS, uno de nosotros tenía que pasarse más de una hora al día pasando a mano a una base de datos access los datos que los operarios habían ido rellenando en sus partes de defectos, también mano, durante el día anterior. Los fallos que nos encontrábamos eran tremendos, nada cuadraba con nada, todo "se suponía", y así no había manera de comenzar los proyectos de mejora. Sin datos fiables no se podía trabajar!!!
La negativa por parte de los operarios a realizar cambios en su rutina fue grande, a veces rotunda, pero sólo al principio. En cuanto vieron que esos cambios servían para tener más controlado el proceso, para realizar mejoras... llegó un momento en que ellos mismos nos proponían más cambios. Al final nos quedó una transacción en RIS (el rml81) con la que se obtenían datos muy útiles, que sirvieron para disminuir el % de barras rechazadas en gran medida.